Von multi- zu interdisziplinärer Zusammenarbeit

Ein change on the go® Fall

Ein Finanzdienstleister beschließt, seine Organisation kundenorientiert auszurichten. Zu diesem Zweck müssen die Abteilungen ihre Mitarbeiter in sogenannten multidisziplinären Teams zusammenarbeiten lassen. Bei einem Marketing-Team mit Schwerpunkt auf mittelständische Unternehmen bedeutet dies, dass Mitarbeiter aus den vier Abteilungen Marketing, Kommunikation, Daten und Digital in ein Team “ausgeliehen” werden. Insgesamt handelt es sich um fünfzehn Mitarbeiter. Ein Manager ist inhaltlich verantwortlich für das Ergebnis im zugewiesenen Marktsegment. Die Abteilungsleiter aus den vier Disziplinen sind im Hintergrund verantwortlich für ihre Mitarbeiter.

Die Zusammenarbeit im multidisziplinären Team verläuft mühselig. Unterschiedliche Interventionen der Manager haben nicht den gewünschten Effekt. Ein Organisationsberater muss einen Ausweg finden.

Während der Bestandsaufnahme werden verschiedene Ansätze mit den Abteilungsleitern besprochen. Zuerst den Konflikt zwischen drei Mitarbeitern lösen und dann arbeiten mit dem gesamten Team, oder sofort mit dem Team, oder zuerst nur mit den Managern. Sie stehen offen für die letzte Option: mit “nur” den Führungskräften arbeiten. Dies ist nicht die naheliegendste Option. Sie erkennen sich jedoch in der Betrachtung des Beraters,  dass der Arbeitsplatz häufig ein Spiegel des Managementteams ist.

In der ersten Sitzung stellt sich schnell heraus, dass die Manager nicht ausreichend aufeinander abgestimmt sind. Jeder hat seine eigene Vision und Sichtweise und führt seine Mitarbeiter in seiner Abteilung auf seine eigene Art und Weise. Es gibt kaum einen Austausch zwischen den Abteilungen. Jeder ist mit seinem eigenem Silo beschäftigt.

Die Führungskräfte bearbeiten die unterschiedlichen Sichtweisen und entwickeln eine Vision, wie sie gemeinsam auf den Markt zugehen wollen, was dafür benötigt wird und welche Disziplinen wo und wann mehr oder weniger nützlich sind. Sie treffen auch Vereinbarungen darüber, wie sie den Mitarbeiter einheitlich führen und Raum für persönliche Entwicklung geben wollen. Dieser gemeinsame Ansatz schafft Transparenz, die sich schnell im Team widerspiegelt.

Zwei Sitzungen erwiesen sich als ausreichend, um die Verbindung zwischen den Abteilungen wiederherzustellen und interdisziplinäre Lösungen zu finden. Ein weiteres Beispiel dafür, dass oft kleine Dinge von großer Bedeutung sind, so dass relativ kleine Anpassungen den Status Quo schnell brechen können.

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