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Organisationskultur verstehen
Ab und zu öffnet eine kleine Beobachtung Türen zu spannenden Geschichten und den dazugehörenden Theorien. So habe ich letzthin auf dem Weg zum Mittagessen einer Teilnehmerin mitgeteilt, dass sie einen sehr fleißigen und eifrigen Eindruck auf mich machen würde. Es war der vorletzte Tag einer mehrtägigen Onboarding. ‘Ich habe viele neue Mitarbeiter im Team. Denen muss ich ab und zu weiterhelfen. Übrigens war ich vorher bei einem Dienstleister im online Datenmarketing tätig’. ‘Ah, interessant. Was war der Beweggrund den Arbeitgeber zu wechseln?’
Es folgte eine auf den Punkt gebrachte Kulturanalyse des vorhergehenden Arbeitgebers, die mich an das Dreieck der Organisationskultur von Edgar Schein erinnerte. Nach diesem Model gibt es drei Ebenen der Kultur in Organisationen: Artefakte, verkündete Werte und zugrunde liegende Annahmen. Sie sind von unterschiedlicher Bedeutung für die Gestaltung der tatsächlichen Kultur einer Organisation.
Artefakte
Artefakte sind die sichtbaren Zeichen einer Organisationskultur. Sie sind der oberflächlichste Indikator dafür, wie die Kultur einer Organisation tatsächlich beschaffen ist. Zu den Artefakten gehören Dinge wie Plakate, Kleiderordnungen, Berufsbezeichnungen und der Stil und die Gestaltung der Arbeitsbereiche.
Die Analyse von Artefakten kann Ihnen zwar einen gewissen Einblick in die Kultur einer Organisation geben, aber sie wird nicht viel Aufschluss geben. Ebenso kann eine Veränderung der Artefakte einer Organisation zwar zu einer gewissen Veränderung der Kultur führen, aber nicht zu einer signifikanten Veränderung.
Vertretene Werte
Werte sind das, was eine Organisation über ihre Kultur und Arbeitsweise aussagt. Sie sind tiefgreifendere Indikatoren und Hebel für die Kultur als Artefakte, aber weniger ausgeprägt als die zugrunde liegenden Überzeugungen. Zu den verkündeten Werten gehören z. B. organisatorische Werte und Verhaltensweisen, Unternehmens- oder Mitarbeiter-Chartas, Teamverträge, vielleicht auch Visionen und Missionen sowie Dinge, die in Newslettern usw. verbreitet werden.
Eine Analyse der vertretenen Werte gibt einen gewissen Einblick in die Kultur einer Organisation, und eine Änderung dieser Werte führt zu einem gewissen Grad an Veränderung der Organisationskultur. Die Auswirkungen werden jedoch nicht sehr groß sein.
Zugrunde liegende Annahmen
Die zugrundeliegenden Überzeugungen der Mitglieder einer Organisation sind wesentlich tiefgreifendere Indikatoren für die Kultur einer Organisation als ihre Artefakte oder die vertretenen Werte. Sie spiegeln die Art und Weise wider, wie die Organisation im Innern wirklich funktioniert.
Zu den zugrunde liegenden Überzeugungen der Mitarbeiter einer Organisation gehören Annahmen darüber, wie sie miteinander arbeiten sollten. Dazu gehören auch Überzeugungen darüber, welche Verhaltensweisen wirklich zu Erfolg oder Misserfolg am Arbeitsplatz führen. Viele Unternehmen propagieren beispielsweise, dass Fernarbeit eine großartige Sache ist, aber die Mitarbeiter haben möglicherweise die Überzeugung, dass man physisch am Arbeitsplatz anwesend sein muss, um vom Unternehmen anerkannt zu werden.
Im Falle des Teilnehmers waren die auffälligsten Merkmale der Kultur und Arbeitsweise, dass es keine formale Hierarchie gab und Autonomie propagiert wurde. In der Praxis mischte sich jeder in alles ein und niemand fühlte sich verantwortlich. Die Folge war eine Einschränkung der Eigentumsrechte. Außerdem wurde von allen erwartet, dass sie rund um die Uhr verfügbar sind. So mussten beispielsweise Kollegen aus Indien und Amerika ihre Arbeitszeiten an die Zeitzonen der Europäer anpassen. Die Freigabe von Updates erfolgte immer zwischen 0.00 und 6.00 Uhr. Von den Mitarbeitern, die diese Aktualisierungen beaufsichtigten, wurde erwartet, dass sie danach weiterarbeiteten, und es gab keinen Spielraum für einen Ausgleich.
Wie aus den geteilten Einsichten der Teilnehmerin erkenntlich wird, sind die zugrundeliegenden Überzeugungen der Mitarbeiter der stärkste Indikator dafür, wie die Kultur eines Unternehmens tatsächlich aussieht. Damit sind sie die stärksten Hebel für den organisatorischen Wandel. Allerdings sind sie auch die am schwersten zu beeinflussenden Faktoren. Insbesondere weil sich nur die wenigsten getrauen, diese Hebel anzugreifen. Ich würde mich getrauen. Sie auch?
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