Proclaimer
LANZ is responsible for the content of this website and does its utmost to display all information correctly and completely. Is something not correct or is something not working properly? Then let me know and send me an email. I would like to search together for a good solution.
Organisatiecultuur veranderen
Af en toe opent een kleine observatie deuren naar spannende verhalen en de theorieën die daarbij horen. Zo zei ik laatst op weg naar de lunch tegen een deelneemster dat ze erg hardwerkend en vlijtig leek. Het was de voorlaatste dag van een meerdaagse onboarding. ‘Ik heb veel nieuwe werknemers in het team. Ik moet ze af en toe helpen. Trouwens, ik was eerder bij een bedrijf werkzaam gespecialiseerd in software voor datatmarketing’. ‘Ah, interessant. Wat was de motivatie om van werkgever te veranderen?’
Er volgde een to-the-point organisatiecultuur-analyse van haar oude werkgever die me deed denken aan het model van Edgar Schein. Volgens dit model zijn er drie niveaus van cultuur in organisaties: Artefacten, uitgedragen waarden en onderliggende veronderstellingen. Zij zijn van verschillend belang voor de vorming van de eigenlijke cultuur van een organisatie.
Artefacten
Artefacten zijn de zichtbare tekenen van een organisatiecultuur. Zij zijn de meest oppervlakkige indicator van hoe de cultuur van een organisatie werkelijk is. Artefacten zijn onder meer affiches, kledingvoorschriften, functiebenamingen en de stijl en inrichting van werkruimten.
Hoewel het analyseren van artefacten u enig inzicht kan verschaffen in de cultuur van een organisatie, zal het niet veel onthullen. Evenzo kan het veranderen van de artefacten van een organisatie leiden tot enige verandering in de cultuur, maar niet tot een significante verandering.
Vertegenwoordigde waarden
Waarden zijn wat een organisatie zegt over haar cultuur en manier van werken. Het zijn meer diepgaande indicatoren en hefbomen van cultuur dan artefacten, maar minder uitgesproken dan onderliggende overtuigingen. Waarden die worden omarmd zijn bijvoorbeeld de waarden en gedragingen van de organisatie, bedrijfs- of personeelshandvesten, teamcontracten, misschien visies en missies, en zaken die worden verspreid in nieuwsbrieven, enz.
Een analyse van de aangehouden waarden zal enig inzicht verschaffen in de cultuur van een organisatie, en verandering van deze waarden zal leiden tot een zekere mate van verandering in de organisatiecultuur. Het effect zal echter niet erg groot zijn.
Onderliggende veronderstellingen
De onderliggende overtuigingen van de leden van een organisatie zijn nog diepere indicatoren van de cultuur van een organisatie dan haar artefacten of aangenomen waarden. Zij weerspiegelen de wijze waarop de organisatie van binnenuit werkelijk functioneert.
De onderliggende overtuigingen van de werknemers van een organisatie omvatten veronderstellingen over hoe zij met elkaar moeten samenwerken. Ze omvatten ook overtuigingen over welke gedragingen werkelijk leiden tot succes of mislukking op de werkplek. Veel bedrijven promoten bijvoorbeeld dat werken op afstand geweldig is, maar werknemers kunnen de overtuiging hebben dat je fysiek op het werk aanwezig moet zijn om door het bedrijf erkend te worden.
In het geval van de deelnemer waren de meest opvallende teken van de cultuur en de manier van werken dat er geen formele hiërarchie was en autonomie gepropageerd werd. In de praktijk bleek zich iedereen met alles te bemoeien en niemand verantwoordelijk te voelen. De consequentie was beperkt eigenaarschap. Bovendien werd van iedereen geacht 24/7 beschikbaar te zijn. Collega’s uit India en Amerika moesten bijvoorbeeld hun werktijden aanpassen aan de tijdzones van de Europeanen. Bovendien vond het uitbrengen van updates altijd plaats tussen 0.00 en 6.00 uur. Werknemers die toezicht hielden tijdens deze updates, werden geacht aansluitend door te werken en kregen geen ruimte om te compenseren.
Zoals blijkt uit de door de deelnemer gedeelde inzichten, zijn de onderliggende overtuigingen van de werknemers de sterkste indicator van hoe de cultuur van een bedrijf er in werkelijkheid uitziet. Als zodanig zijn zij de sterkste hefbomen voor organisatorische verandering. Het zijn echter ook de moeilijkst te beïnvloeden factoren. Vooral omdat maar weinigen deze hefbomen durven aan te raken. Ik zal het wel durven. U ook?
Zou u, in het licht van wat werd voorgesteld, willen onderzoeken wat uw organisatie beweegt of belemmert? Één workshop is vaak voldoende. Op de hoogte blijven? Abonneer op de nieuwsletter of via LinkedIn.
coaching
& training
®
.Meet
Lanz Organisatie & Advies BV
Van Pallandtstraat 45
NL • 6814 GN Arnhem
+31 (0)6 2096 3032
alex@lanz.org
lanz.org
KvK Arnhem: 50588664
BTW: NL 8228 22623 B01