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CHANGE MANAGEMENT

FÜHRUNGSKRÄFTEENTWICKLUNG

ORGANISATIONSENTWICKLUNG

TEAMENTWICKLUNG

TRAINING

WIRTSCHAFTSMEDIATION

Focus on the journey, not the destination.
Joy is found not in finishing an activity
but in doing it.

Greg Anderson

Fusion

Ausgangssituation
Die Zentrale beschloss im Rahmen einer weltweiten Reorganisation, zwei Geschäftsbereiche zusammenzuführen. In den Niederlanden wird gewartet auf die formelle Genehmigung durch den Betriebsrat. Was genau getan werden muss, um die Geschäftsbereiche erfolgreich zusammenführen zu können, ist nur beschränkt sichtbar.

Vorgehensweise
LANZ beginnt mit Einzelgesprächen mit dem “bleibenden” und dem “scheidenden” Leiter. Ziel der Einzelgespräche ist es die Themen zu identifizieren, die nach deren Einschätzung bearbeitet werden müssen, um die Entwicklung des neuen Geschäftsbereiches zu fördern. Die Leiter besprechen dann gemeinsam ihre Visionen und vereinbaren, wie lange der scheidende Leiter involviert wird. Im nächsten Schritt präsentiert der bleibende Leiter seine Ideen den Managern und

stimmt die nächsten Schritte ab. Leiter und Management entscheiden sich für einen Open-Space-Workshop mit allen Mitarbeitern, um alle Themen zu ergreifen. In einem zweiten Workshop erarbeiten dieselben Teilnehmer die inventarisierten Themen weiter aus. Unabhängige Arbeitsgruppen entwickeln dann einen Ansatz und implementieren die mit dem Management abgestimmten, maßgeschneiderten Pläne – unterstützt von Peer Intervision.

Ergebnis
Durch alle Beteiligten von Anfang an schrittweise und gut informiert Raum zu bieten, als Co-Designer des neuen Geschäftsbereiches mitgestalten zu dürfen, entsteht neben Tragfläche und Akzeptanz auch ein klares Bild über die Reichweite der Zusammenschließung beider Geschäftsbereiche.

Netto Zeitinvestition: 2 Workshops, 3 Intervisionen , 1 Einzelcoaching.

The best way to predict the future
is to create it.

Peter F. Drucker

Produktionszuverlässigkeit

Ausgangssituation
Das Unternehmen steuert seine Produktion unter anderem über die Produktionseffizienz. Trotz kontinuierlichem Performance Management gelingt es nicht, diese zu erhöhen. Dadurch liegt die Stückzahl strukturell unter Plan, so dass Lieferverpflichtungen nicht gut erfüllt werden.

Vorgehensweise
LANZ startet mit Einzelinterviews mit den Mitgliedern des Managementteams und inventarisiert die persönlich wahrgenommen Faktoren, die einer Effizienzsteigerung, besserer Steuerung und mehr Kontrolle im Wege stehen. LANZ spiegelt diese Themen in einer gemeinsamen Sitzung mit dem Management und hilft ihnen, eine gemeinsame Vision zu entwickeln. In einem gemeinsamen Workshop präsentieren das Management den Meistern, Vorarbeitern und Maschinenführer aus der Fabrik ihre

Analysen und Ideen. Dann gehen sie. Die operativen Mitarbeiter geben dann ihre Ansichten ab und entwickeln Verbesserungsvorschläge aus ihrer eigenen Perspektive. LANZ hilft, diese in konkrete Maßnahmen und eine Planung zu überführen. Die Vorarbeiter und Teamleiter präsentieren dann ihre Vorschläge dem Management, die zu einem späteren Zeitpunkt aus den Plänen fundierte Entscheidungen treffen.

Ergebnis
Durch auf allen Ebenen des Unternehmens zu untersuchen, welche Aspekte die Effizienzsteigerung beeinträchtigen und Ideen und Erkenntnisse transparent, sicher und strukturiert auszutauschen, entsteht ein Durchbruch und das Produktionsoutput verbessert sich deutlich mit geringfügigen Anpassungen.

Netto Zeitinvestition:  3 Interviews, 1 Vorgespräch, 1 Workshop.

Reintegration

Ausgangssituation
Der Teamleiter erliegt dem zunehmenden Arbeitsdruck und fällt aus. Der Arbeitsarzt empfiehlt, den Kontakt zwischen “Arbeitgeber und Arbeitnehmer” mit Hilfe einer unabhängigen dritten Partei wieder aufzunehmen.

Vorgehensweise
LANZ beginnt mit Einzelgesprächen mit dem Mitarbeiter und dem Arbeitgeber, um deren Positionen, Interessen und Erwartungen zu identifizieren. LANZ schlägt dann ein gemeinsames Gespräch vor und fasst die Rahmenbedingungen dafür zusammen. Beide Parteien können dem zustimmen.

In dem gemeinsamen Gespräch erklären der Mitarbeiter und der Arbeitgeber ihre Standpunkte. Sie erstellen gemeinsam eine Agenda, die Raum bietet, tiefer auf alle Themen einzugehen und daraus resultierende Lösungen für eine Reintegration zu erarbeiten.

Ergebnis
Indem die Standpunkte mit gegenseitigem Respekt und auf eine sichere Art und Weise erkundet werden, können Kontakt und Vertrauen wiederhergestellt und entsteht Raum für neue Alternativen.

Netto Zeitinvestition: 4 Sitzungen, wovon 2 individuell.

Stakeholdermanagement

Ausgangssituation
Ein Geschäftsführer verstrickt sich im Stakeholder Managment. Er baut zunehmenden Frust auf.  Die Inspiration für eine neue Richtung fehlt und seine Energie ist begrenzt.

Vorgehensweise
LANZ beginnt mit einer Bestandsaufnahme, welche Themen und Personen den Geschäftsführer in der aktuellen Situation behindern und formuliert mögliche Lösungen

Der Direktor fügt seine wichtigsten Lebenserfahrungen und (latenten) Wünsche und Bedürfnisse in einer Reihe von Folgegesprächen hinzu. Dies schafft nach und nach ein klares Bild seiner Möglichkeiten. Anhand einer Roadmap, die ihn von “a nach b” führt, füllt er konkrete Schritte aus. LANZ coacht und leitet den Übergang mit Reflexionen in persönlichen Gesprächen.

Ergebnis
Durch unterstützendes, ganzheitliches und offenes Reflektieren werden Einsicht und Vertrauen im eigenen Handlungsspielraum geschaffen und werden Alternativen sichtbar, den Status quo zu durchbrechen.

Netto Zeitinvestition: 5 Sitzungen.

Complexity is the prodigy of the world. Simplicity is the
sensation of the universe. Behind complexity, there is
always simplicity to be revealed. Insinde simplicity,
there is always complexity to be discovered.

Gang Yu

Turnaround

Ausgangssituation
Die Performance eines Retailers hinkt hinterher. Verschiedene Prozessinterventionen, Verbesserungsmaßnahmen, persönliche Gespräche und Incentive-Vereinbarungen haben keine Wirkung. Ein Turnaround Management ist jetzt dringend erforderlich.

Vorgehensweise
LANZ inventarisiert die Situation mit dem Teamleiter und organisiert einen Workshop. Hier kündigt der Teamleiter die notwendige zweite Reorganisation an und verlässt dann den Raum. Seine Teammitglieder reflektieren die Mitteilung und erarbeiten dann – eigenständig – Alternativen zur Veränderung der Situation. Der Teamleiter kommt zurück und hört sich die Ideen seines

Teams an. Er wertet das zu einem späteren Zeitpunkt aus und unterbaut, welche Maßnahmen er umsetzen möchte und welche nicht. Seine Entscheidungen koppelt er an das Team zurück. Dies arbeitet wiederum die genehmigten Alternativen weiter aus, passt sie gegebenenfalls an und setzt die Maßnahme um.

 Ergebnis
Durch abwechselnd zu präsentieren und darauf zu reagieren und durch Teammitglieder selbstständig Alternativen entwickeln und ausführen zu lassen, entsteht Raum, Verständnis für die Standpunkte des anderen, Problemlösungsvermögen  und schließlich die Bündelung der Kräfte für die zweite Reorganisation.

Netto Zeitinvestition: 1 Vorbesprechung, 2 Workshops.

Zusammenarbeit

Ausgangssituation
Der Innendienst einer Entsendungsagentur wird zunehmend in zwei Lager aufgeteilt. Dies geht nicht nur zu Lasten der Atmosphäre, sondern auch der Operational Excellence..

Vorgehensweise
LANZ führte zunächst eine Kraftfeldanalyse auf der Grundlage persönlicher Beobachtungen und Schätzungen durch. Diese wird als Grundlage für eine Sitzung mit allen Büromitarbeitern verwendet, in der alle wichtigen Themen zunächst strukturiert dargestellt wurden. Im zweiten Teil der Sitzung werden konkrete Tools aufgezeitgt, wie Teammitglieder einander besser herausfordern und ansprechen können.

 

Ergebnis
Durch die Berücksichtigung der persönlichen Wahrnehmung der Dynamik im Team konnten sich die Mitarbeiter darauf einigen, die Vergangenheit hinter sich zu lassen. Der Innendienst hat die gegenseitige Zusammenarbeit wiederhergestellt und einen gemeinsamen Entwicklungssprung gemacht.

Netto Zeitinvestition
Eintägiger Workshop, halbtägige Halbzeitbewertung und Aufnahmegespräche von 1 Stunde pro Mitarbeiter.

Wenn alles vergänglich ist, dann sind Menschen immer und überall nur zu Gast.

Alex Lanz

Teamperformance

Ausgangssituation
Der Geschäftsführer eines schnell wachsenden Softwareentwicklers möchte mit seinen vorhandenen Ressourcen mehr Rendite erzielen.

Vorgehensweise
Alle Teammitglieder teilen ihre Beobachtungen in einer 24-Stunden-Sitzungen miteinander. Ziel ist es, ein gemeinsames Verständnis zu bekommen was bewegt und beeinträchtigt. Mittels Teamanalyse und Fallsimulation verschafft LANZ weitere Einblick in die Teamdynamik. Die Teilnehmer priorisieren die Kernthemen und arbeiten in Folgesitzungen

 

an konkreten Maßnahmen, wie sie sowohl individuell als auch im Teamverbund gemeinsam ein höheres Niveau erreichen können.

Ergebnis
Sensibilisierung für  operative, taktische und strategische Entscheidungsfindung.  Mehr Transparenz und gegenseitiges Verständnis, wodurch die Teammitglieder  untereinander kritischer sein dürfen.  Hierdurch sind Teamentscheidungen durchdachter und gründlicher, sodass mit weniger mehr erreicht werden kann.

Netto Zeitinvestition Kunde
3 Workshops.

Unternehmenskultur

Ausgangssituation
Ein weltweit operierende Unternehmensberatung möchte seine neuen Mitarbeiter auf die Lösung komplexer Probleme mit anspruchsvollen Kunden vorbereiten.

Vorgehensweise
Während ihrer Einführungs- und Sozialisierungsphase gibt LANZ neuen Mitarbeitern Einblick in alle harten und weichen Werkzeuge des Beratungsunternehmens, die sich im Laufe der Jahre bewährt haben. Neben Modellen zur Strukturierung von Kundenproblemen erwerben sie Kenntnisse über Wissensmanagement und Big-Data-Analysen. Sie lernen auch, Modelle, Wissen und Daten interaktiv zu erfassen, zu koordinieren und zu präsentieren – mit Kunden.

 

Ergebnis
Neue Mitarbeiter sind im Stande, von Anfang an einen professionellen Rapport zum Kunden aufzubauen. Sie haben Selbsterkenntnis, Wissen, Werkzeuge, gesundes Selbstvertrauen und Ehrfurcht vor ihren Kunden, die auch auf höchstem Niveau arbeiten.

Netto Zeitinvestition
10 Tage pro Teilnehmer.

Führungskultur

Ausgangssituation
Ein führendes Bauunternehmen möchte Mitarbeiter auf dem Weg zu einer Führungsposition in (persönlicher) Führung kompetent machen.

Vorgehensweise
LANZ ist an einem Netzwerkpartner beteiligt und arbeitet mit den Auszubildenden auf drei Achsen: Ich als Führungskraft, ich und mein Team sowie ich und meine Organisation, Kunden und (sich ändernde) Kontexte. Alle Teilnehmer erhalten ein eigenes Persönlichkeitsprofil, das sie als Grundlage für ihre Entwicklungsmöglichkeiten und -bedürfnisse verwenden können. Sie reflektieren sich selbst, analysieren ihr Team und führen gezielte Diskussionen mit Stakeholdern der Organisation.

 

Ergebnis
Die zukünftigen Manager sind sich ihrer Rolle und ihres Einflusses in dem Kraftfeld, in dem sie tätig sind, bewusster. Die potenzielle Managementqualität innerhalb des Vertragsunternehmens wurde erhöht.

Netto Zeitinvestition
6 Trainingstage und 4 Peer-Group-Tage pro Supervisor.

It is the long history of humankind
that those who learned to collaborate
and improvise most effectively have prevailed.

Charles Darwin

Agilität

Ausgangssituation
Ein großer Versicherer möchte in der sich schnell verändernden Welt seiner Kunden innovativer und wettbewerbsfähiger sein. Ziel ist es, die Agilität der gesamten Organisation einschließlich aller Teams und Mitarbeiter über die Etablierung einer lernenden Kultur zu erhöhen.

Vorgehensweise
LANZ wird von einem Netzwerkpartner eingebunden und schult Manager, um die Eigenverantwortung ihrer Mitarbeiter zu entwickeln und zu stärken. Die Manager lernen, wie sie ihre Teams als kleine Wechseleinheiten in Bewegung bringen können. Sie erhalten praktische Werkzeuge, üben die Prinzipien und die Funktionsweise der Teamdynamik und verbessern gezielt ihre Coaching-Fähigkeiten.

 

Ergebnis
Durch das Training mit tatsächlichen Situationen und die Anwendung des Gelernten direkt in der Praxis sind sich die Manager ihrer Rolle und ihrer Auswirkungen auf die Mitarbeiter bewusst geworden. Sie setzen ihre neuen Fähigkeiten bewusst in die Praxis um: kontinuierliches Spiegeln, vergrößern und verkleinern, besprechen und aktive Einbeziehung aller.

Netto Zeitinvestition
3 Trainingstage pro Supervisor.

Strategie

Ausgangssituation
Eine doppelte Geschäftsführung kommt zich zunehmend mehr in die Quere. Ihre Visionen über die zukünftige Strategieausrichtung des Unternehmens scheinen immer mehr voneinander weg zu triften.

Vorgehensweise
LANZ beginnt mit individuellen Sondierungsgesprächen. Der Schwerpunkt liegt auf dem Prozess und den gegenseitigen Erwartungen. Anschließend inventarisiert LANZ mit allen, was für sie oder ihn wichtig ist. Nach zwei vorbereitenden Gesprächen findet das gemeinsame Treffen statt.

Die Direktoren teilen ihre Themen und diskutieren unter Aufsicht die Hintergründe und Ansichten.

LANZ spiegelt, schärft und stellt immer wieder Fragen. Die Parteien übernehmen nach und nach die Kontrolle über das Gespräch. Die Spannungen ebben weg.

Resultat
Durch strukturiertes und offenes Reflektieren wird gegenseitiges Verständnis geschaffen. Die Beteiligten sind wieder in der Lage, Standpunkte zu vereinen und Linien festzulegen, in denen sich sowohl individuell als auch gemeinsam finden können.

Nettozeitaufwand:
4 Sitzungen zur Wiederherstellung eines konstruktiven Gleichgewichts. 1 halbjährliche Wartungssitzung.

 

Strukturen, die nicht mehr Halt geben, sondern begrenzen, sind unnötig schwer.

Alex Lanz

Fehlzeiten

Ausgangssituation
Ein Unternehmen hat mit einem hohen Grad an Fehlzeiten zu kämpfen. Verschiedene Maßnahmen wie die Einführung von Vitalitätsprogrammen, persönliche Gespräche und Schulungen haben keine Wirkung.

Vorgehensweise
LANZ organisiert einen Design Thinking Reise mit Mitarbeitern, die krankgeschrieben sind, waren oder zur Risikogruppe gehören. LANZ unterstützt sie in einem ersten Schritt, um ihren eigenen Kontext für Vitalität zu definieren und ,in einem zweiten Schritt, zu erstellen. Hierzu werden Beobachtungen und Erkenntnisse der Teilnehmer gesammelt. Anschließend werden fördernde und behindernde Muster identifiziert und erste Ideen abgeleitet. Diese werden dem Management vorgelegt und gemeinsam auf Wünschbarkeit, Machbarkeit und Rentabilität geprüft. Für die Ideen, die die Kriterien am besten erfüllen, entwickeln und testen die Mitarbeiter Prototypen. Kritische Reflexion in Gruppen unterstützt die Weiterentwicklung

 

 

 

zu Dienstleistungen und Produkten, die von der Organisation breit getragen werden, und daher leicht integriert werden können. Das Management wird in regelmäßigen Abständen über den Fortschritt informiert und nimmt gegebenenfalls Anpassungen vor.

Ergebnis
Durch die Einbeziehung aller Menschen in ihrem oder seinem Denkprozess wurden neue, realisierbare Rahmenbedingungen entwickelt. Anstatt Angelegenheiten aufzuerlegen und zu kontrollieren, konnten die Mitarbeiter selbst etwas Neues entwickeln und bauen. Die Fehlzeiten konnten innerhalb von sechs Monaten mit fünfzig Prozent reduziert werden.

Netto Zeitinvestition Kunde
3 Workshops, 3 Reviews und Retrospektiven, und zwischenzeitliche Sensibilisierung aller Mitarbeiter nach Möglichkeiten Dinge selbst voranzutreiben und zu beeinflussen.

Operative Führung

Ausgangssituation
Ein großes internationales Dienstleistungsunternehmen kommt zur Einsicht, dass weiteres Wachstum nur über persönliches Entwicklung der Führungsriege möglich ist.  Es beschließt daher, seine gesamte operative Führung zu schulen. Ein Netzwerkpartner des LANZ wird mit der umfangreichen Aufgabe betraut.

Ansatz
Der Netzwerkpartner entwickelt ein hybrides Konzept, bei dem die Teilnehmer sowohl einzeln als auch in Teams trainieren. LANZ konzentriert sich auf die Ausbildung der Führungskräfte im Team. Insgesamt sind sechs Interaktionen geplant, zwei davon finden virtuell statt.

 

Während der gemeinsamen Entwicklung werden die Führungskräfte für ihre Rolle in ihrem Kraftfeld und die Auswirkungen verschiedener Stile und Interventionen auf ihr Team sensibilisiert. Um dies zu verdeutlichen, werden anhand von konkreten Fallbeispielen herausfordernde Situationen simuliert, darunter das schwierige Gespräch und Entscheidungsfindung im Teamverband.

Ergebnis
Ein sehr intensives Training über einen Zeitraum in dem durch Wiederholung und Vertiefung innerhalb eines sechsmonatigen Zeitrahmens neue Kommunikationsmuster mit nachhaltiger Wirkung erworben werden, wie in der Abschlusssitzung sichtbar wird..

Der Anfang des Ende setzt ein, sobald es nichts mehr zu lernen oder beizutragen gibt.

Alex Lanz

Future Leadership

Ausgangssituation
Eine schnell wachsende internationale Organisation möchte das Rückgrat ihrer Führungskräfte durch ein Führungsprogramm stärken, das u. a. den folgenden Transfer erleichtert. Wie kann man Menschen bewegen? Wie schafft man einen Rahmen, in dem Menschen Initiative ergreifen, proaktiv und motiviert sind? Wie kann man dieses Ökosystem positiv unterstützen? Wie baut man ein High Performing Team auf? Welche Rolle nehmen Sie als Führungskraft ein? Wie stimulieren Sie auch in schwierigen Zeiten Tatkraft? Wie führen Sie sich selbst und wie führen Sie die anderen? Wie schaffen Sie Sicherheit im Team, damit bestehende Strukturen kontinuierlich aufgebrochen werden können?

Vorgehensweise
Das Führungskräfteentwicklung Programm von LANZ erwies sich als maßgeschneidert für diese Ziele. In Vorgesprächen mit Beteiligten aus der Organisation

 

 

werden die zu beachtenden Punkte für jedes Modul abgestimmt. Für jedes Modul wird dann in Absprache mit dem Kunden ein geeigneter Gastredner aus dem Spitzensport angesprochen und ein einzigartiger Ort in Mitteleuropa ausgewählt.

Ergebnis
Ein maßgeschneidertes Leadership-Programm, das die Situation jedes Einzelnen berücksichtigt und damit die Lernleistung maximiert. Darüber hinaus werden in den drei Modulen Interaktion und Reflexion sowohl auf dem oberen als auch auf dem unteren Strom hervorgehoben und durchlebt. Stille Killer (lesen Sie auch den zugehörigen Blog Führungstraining effektiv nach Beseitigung der stillen Killer) werden angesprochen und unterwegs gelöst, was es zu einer Führungserfahrung macht, die nicht nur einen direkten Bezug zur Praxis herstellt, sondern auch die Gruppe zu einem Team werden lässt.

Effektiv kommunizieren

Ausgangssituation
Ein Netzwerkpartner wandte sich an das LANZ mit der Frage, ob es Mitarbeiter eines Softwareunternehmens schulen würde, damit diese effektiv kommunizieren könnten.

Ansatz
Der Netzwerkpartner entwickelt ein hybrides Konzept, bei dem die Teilnehmer sowohl einzeln als auch in Teams trainieren. Dabei setzt der Netzwerkpartner eine selbst entwickelte Anwendung ein, die eine Vielzahl von Gesprächssituationen simuliert, vom Feedback geben bis zu schlechte Mitteilung Gespräch. In der ersten Teamsitzung werden die Teilnehmer für Kommunikation und die Faktoren, die ihre Kommunikation beeinflussen, sensibilisiert.

 

Nach der ersten Sitzung führen die Teilnehmer wählen die Route, über die sie ihre Fähigkeiten vertiefen möchten. Zum Beispiel interkulturelle Kommunikation, Flexibilität des Kommunikationsstils, Einfluss zu nehmen, oder Umgang mit Widerstand. In einer zweiten Sitzung wird dies anhand von Fallbeispielen vertieft.

Ergebnis
Ein auf die Bedürfnisse der Teilnehmer zugeschnittenes Programm, das individuelle Fortschritte mit kollektiver gegenseitiger Befruchtung und intensivem Training in kurzer Zeit durch eine hybride Arbeitsmethode verbindet.


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