Holacratie en het organiseren van verantwoordelijkheid dichtbij de klant: Flip je organisatie
In veel traditionele organisaties ligt de beslissingsmacht voornamelijk bij de top van de hiërarchie. Leidinggevenden en managers bepalen de koers, de processen en de prioriteiten, terwijl de medewerkers die dichter bij het product of de klant staan, vooral uitvoerend bezig zijn. Dit model kan goed werken in sommige contexten, maar vaak leidt het tot een vertraging in besluitvorming, gemiste kansen, en een disconnectie tussen de klantbehoeften en de strategie van de organisatie. Hier komt holacratie in beeld als een verfrissend alternatief.
Wat is holacratie?
Holacratie is een organisatiemodel dat traditionele hiërarchieën vervangt door een structuur van zelfsturende teams, ook wel cirkels genoemd. Binnen deze teams zijn rollen duidelijk gedefinieerd en wordt de besluitvorming gedecentraliseerd. Het idee is simpel: mensen die het dichtst bij de klant, het product of het probleem staan, krijgen de grootste verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid. Hierdoor kunnen zij sneller en efficiënter handelen zonder afhankelijk te zijn van goedkeuring door meerdere managementlagen.
Dit model zorgt voor meer autonomie en eigenaarschap bij de medewerkers, wat kan leiden tot betere resultaten. Medewerkers kunnen namelijk hun inzichten direct toepassen in hun werk, zonder eerst te wachten op goedkeuring van hogerhand. Dit kan leiden tot innovatievere oplossingen, een grotere klanttevredenheid en meer betrokkenheid bij de medewerkers.
Waarom organisaties “flippen” naar holacratie
Veel bedrijven maken de stap naar holacratie omdat zij merken dat hun hiërarchische structuur hun flexibiliteit beperkt. In snel veranderende markten, waarin klantbehoeften continu evolueren, kan een starre organisatiestructuur leiden tot inefficiëntie en een gebrek aan aanpassingsvermogen. Door te “flippen” — oftewel de traditionele hiërarchie om te draaien en de verantwoordelijkheid dichter bij de werkvloer te leggen — kunnen organisaties sneller reageren op veranderingen in de markt.
Dit “flippen” betekent dat leiderschap niet verdwijnt, maar eerder transformeert. Managers worden niet langer gezien als controleurs, maar als coaches of facilitators. Hun rol is om de teams te ondersteunen, obstakels weg te nemen en de kaders te creëren waarin medewerkers succesvol kunnen opereren.
De voordelen van verantwoordelijkheid bij de werknemer
Een van de grootste voordelen van holacratie is dat de mensen die de meeste kennis hebben over de klant of het product, degenen zijn die de beslissingen nemen. Dit leidt tot snellere besluitvorming en meer relevantie in de oplossingen die geboden worden. Hier zijn enkele voordelen van deze manier van organiseren:
1. Snellere reactietijd: Omdat medewerkers niet langer hoeven te wachten op goedkeuring van hoger management, kunnen zij direct inspelen op veranderingen in de klantbehoeften of marktontwikkelingen.
2. Betere afstemming op Klantbehoeften: Medewerkers die dagelijks in contact staan met klanten begrijpen hun pijnpunten en wensen het beste. Door deze medewerkers meer zeggenschap te geven, kunnen organisaties beter inspelen op wat hun klanten echt willen.
3. Meer innovatie: Autonomie leidt vaak tot creativiteit. Wanneer medewerkers de vrijheid hebben om zelf beslissingen te nemen, zullen ze eerder met innovatieve ideeën en oplossingen komen.
4. Grotere betrokkenheid: Medewerkers die het gevoel hebben dat hun stem telt, voelen zich meer betrokken bij hun werk en bij het succes van de organisatie. Dit leidt tot een hogere medewerkerstevredenheid en lagere verloopcijfers.
5. Efficiëntere besluitvorming: In een traditionele organisatie moeten beslissingen vaak langs meerdere lagen van goedkeuring. Dit vertraagt het proces en kan leiden tot een verminderde slagkracht. Bij holacratie is de beslissingsbevoegdheid gedecentraliseerd, wat de efficiëntie verhoogt.
Uitdagingen en valkuilen
Hoewel holacratie veel voordelen biedt, is het belangrijk om te erkennen dat deze manier van werken niet zonder uitdagingen is. Het vraagt om een cultuuromslag, waarbij medewerkers moeten wennen aan de nieuwe verantwoordelijkheden en vrijheden. Niet iedereen voelt zich direct comfortabel bij het nemen van beslissingen zonder de goedkeuring van een leidinggevende. Daarnaast vraagt het om sterke communicatieve vaardigheden en een duidelijke rolverdeling om chaos te voorkomen.
Ook kan het voor managers moeilijk zijn om hun traditionele machtspositie los te laten en te vertrouwen op de beslissingen van hun teams. Dit vraagt om een verschuiving in mindset, waarbij leiders meer als facilitators optreden dan als autoriteiten.
Conclusie: organiseren dichtbij de klant
Holacratie biedt organisaties de mogelijkheid om hun wendbaarheid te vergroten door verantwoordelijkheid te decentraliseren. Door de mensen die het dichtst bij de klant en het product staan, de grootste zeggenschap te geven, kunnen organisaties beter en sneller inspelen op klantbehoeften en marktveranderingen. Dit “flippen” van de organisatie zorgt voor meer innovatie, betrokkenheid en een grotere klantgerichtheid.
Het is echter geen one-size-fits-all oplossing; holacratie vraagt om een zorgvuldige implementatie en een bereidheid om te experimenteren met nieuwe manieren van werken. Maar voor bedrijven die bereid zijn om deze stap te zetten, kan het een krachtig hulpmiddel zijn om toekomstbestendig te blijven.
De eerste, en meteen de meest belangrijke stap om met holocratie te beginnen is het het delegeren van de beslissingsmacht naar de medewerkers die dicht bij de klant zijn. Deze stap moet geformaliseerd worden, anders, zo leert de praktijk, blijft het slechts bij bedoelingen en heeft het beperkte impact op de werkvloer. Ik kan me ook voorstellen dat het voor veel organisaties een zeer gedurfde stap is. Een pragmatische tussenstap zou het flippen van het organogram kunnen zijn. Het is slechts een andere manier van kijken naar organisaties, die ervoor kan zorgen dat het een andere invulling aan een ieders rol geeft, zonder dat er maar één formele wijziging voor nodig is. Het zijn vaak de kleine dingen die een groot verschil maken. Dit zou er zomaar een kunnen zijn.
Op de hoogte blijven? Meld u aan op LinkedIn.
LANZ Organisatie & Advies BV
Van Pallandtstraat 45
NL • 6814 GN Arnhem
+31 (0)6 2096 3032
office@lanz.org
lanz.org
KvK Arnhem: 50588664
BTW: NL 8228 22623 B01
Proclaimer
LANZ is verantwoordelijk voor de content van deze website en doet zijn uiterste best om alle informatie juist en volledig weer te geven. Klopt er iets niet of functioneert er iets niet goed? Laat het dan weten en stuur me een mail. Ik zoek dan graag samen naar een goede oplossing.
Privacybeleid
Bij contactopname gebruikt LANZ uw gegevens slechts om uw verzoek te verwerken. Verder naar privacybeleid
