Soms komt een nieuwsbericht harder binnen dan je verwacht. Dat gebeurde bij mij voor de zomer. Het betrof een aantal grote multinationals die hun diversiteitsbeleid bijstelden – of (tijdelijk) op pauze zetten – om handel met de Verenigde Staten niet in gevaar te brengen. Want daar is diversiteit, op beleidsniveau, even van tafel.
Natuurlijk, ik weet dat je niet alles letterlijk moet nemen. De soep wordt zelden zo heet gegeten als ze wordt opgediend. Maar toch raakte het me. Omdat het iets onthulde over de wankele aard van veel beleid.
Ik begrijp de beweegredenen van bedrijven. In een mondiale economie moeten er soms moeilijke keuzes worden gemaakt. Winstgevendheid is belangrijk – ook dat is een waarde. En ik begrijp ook het ongemak dat kan ontstaan rond quota. Zoals een Duitse vrouwelijke collega ooit tegen mij zei: “Niemand wil die Quotenfrau sein.” Je wilt gewoon gekozen worden op kwaliteit, niet op aantallen.
Maar toch: beleid hoort niet slechts een checkbox of een goedbedoeld ideaal te zijn. Beleid zou een verrijking van denkpatronen, perspectieven en besluitvorming moeten zijn. En als we dáár binnen het bedrijfsleven werkelijk voor gesensibiliseerd worden, dan zal het ook afstralen op de maatschappij. Gekke stelling? Wellicht. In mijn ogen begint maatschappelijke verandering echter in het bedrijfsleven. Pas als we daar in staat zijn het anders te doen, kunnen we verwachten dat het maatschappelijk ook kantelt. Het bedrijfsleven is nu eenmaal een spil in onze samenleving.
Wat me vooral verbaasd, is de snelheid waarmee overtuigingen plaatsmaken voor voorzichtigheid, zodra er druk ontstaat. Dan vraag ik me af: Was dit beleid echt bedoeld om verandering te brengen, of vooral om aan verwachtingen te voldoen?
Als het laatste het geval is, laten we daar dan eerlijk over zijn. Er is bijvoorbeeld niets mis met winst als doel. Maar wees dan transparant:“We omarmen maatschappelijke thema’s zolang ze ons geen winst kosten.” Duidelijkheid is beter dan schijn. Want schijn creëert cynisme. En cynisme holt vertrouwen uit – intern én extern.
In dit verband moest ik denken aan Edgar Schein, de Amerikaanse organisatiepsycholoog die de cultuur van organisaties ontleedde in drie lagen:
Schein stelt dat die laatste laag moeilijk te achterhalen is. Maar ik geloof: je hoeft alleen maar te kijken naar gedrag onder druk. Want dan vallen de maskers. Dan zie je wat er écht leeft in een organisatie of samenleving. Welke waarden stevig zijn verankerd – en welke slechts decor blijken.
En dat is precies wat me raakt: dat wat we vaak zo overtuigend uitdragen, zo snel vervluchtigt als het spannend wordt. Dus, wat blijft er over als het erop aankomt? Wie zeggen we te zijn – en wie blijken we te zijn als principes bijvoorbeeld geld beginnen te kosten?
Het is geen makkelijke vraag. Maar het is wél een noodzakelijke.
Bijgaand vijf vragen voor zelf-exploratie gerelateerd aan je organisatie, echter makkelijk toepaasbaar naar alle bubbles waar eenieder van ons zich beweegt:
Afsluitend: waarden tonen hun ware gezicht vaak, of pas onder druk. Laten we daar niet van schrikken, maar het juist gebruiken als kans om samen te groeien.
Wil je ook in de toekomst dit soort verhalen ontvangen? Abonneer je dan op de nieuwsbrief op LinkedIn of voor de podcast van De BOFfertjes Fabriek – Excelleren in Persoonlijk Leiderschap.
LANZ Organisatie & Advies BV
Van Pallandtstraat 45
NL • 6814 GN Arnhem
+31 (0)6 2096 3032
office@lanz.org
lanz.org
KvK Arnhem: 50588664
BTW: NL 8228 22623 B01
Proclaimer
LANZ is verantwoordelijk voor de content van deze website en doet zijn uiterste best om alle informatie juist en volledig weer te geven. Klopt er iets niet of functioneert er iets niet goed? Laat het dan weten en stuur me een mail. Ik zoek dan graag samen naar een goede oplossing.
Privacybeleid
Bij contactopname gebruikt LANZ uw gegevens slechts om uw verzoek te verwerken. Verder naar privacybeleid
