De 4de dimensie voor teameffectiviteit

Teameffectiviteit

Om de hedendaagse uitdagingen van globaal gerichte teams het hoofd te kunnen bieden, dienen  de drie basisvoorwaarden voor teameffectiviteit aangevuld te worden met een vierde. Tot deze conclusie kwamen onderzoeker Martine Haas en Mark Mortensen na een studie met een omvang van totaal 300 interviews en 4.200 enquetes met teamleiders en managers actief in globale ondernemingen. De doelgroep omvatte verschillende gebieden zoals productontwikkeling, verkoop, operations, financiën en verschillende industrieën, zoals software-industrie, professionele dienstverlening, productie, grondstoffen en consumptiegoederen.

De drie basisvoorwaarden voor Team Effectiveness komen nog steeds overeind met degenen die in de jaren ’70 geïdentificeerd zijn door Richard Hackmann, hoogleraar sociale en organisatiepsychologie aan de Harvard University:

  1. Overtuigende richtingwijzer
  2. Structuur
  3. Positieve omgeving

Bij projectteams die geografisch verspreid zijn, diverse achtergronden hebben, vooral digitaal communiceren en frequent wijzigingen van samenstelling (in het Engels: disperse, diverse, digital, dynamic, samengenvat 4-D-Team), zijn deze basisvoorwaarden belangrijker dan ooit.

Overtuigende richtingswijzer
De voorwaarde voor een goede samenwerking in teamverband is een doel dat begrijpelijk, haalbaar en dus motiverend is. Bij geografisch verspreide teams met verschillende achtergronden is de kans dat het doel vanwege diverse achtergronden verschillend geïnterpreteerd wordt zeer waarschijnlijk.

Structuur
Effectieve teams zijn samengesteld uit medewerkers met evenwichtige vaardigheden die als geheel beschikken over een gezonde mix aan technische en sociale vaardigheden. 4-D-teams zijn meestal heterogeen en hebben in het algemeen al een gezonde mix aan diversiteit.

Positieve omgeving
Een effectieve ondersteuning is de derde vereiste. Hierbij hoort o.a. verstrekte informatie, middelen en voorwaarden. Deze kunnen bij teams die geografisch verspreid zijn met elkaar botsen. Een treffend voorbeeld, dat in dit verband werd genoemd, is bijvoorbeeld het doorvoeren van internationale telefoonconferenties onder ongelijke omstandigheden. Ook al worden deze volgens het principe “Share the pain” gepland, zo beschikt bijvoorbeeld niet elk project lid over een kantoor aan huis. Terwijl het ene lid aan de conference call vanuit huis kan deelnemen, moet het andere lid tot laat in de avond op kantoor verwijlen, omdat de thuissituatie niet de ruimte en de rust biedt.

Gedeelde instelling
Bovenstaande basisvoorwaarden hebben een positieve invloed op de effectiviteit van het team. Geografisch verspreide teams met culturele diversiteit die voornamelijk digitaal communiceren en te maken hebben met  wisselende samenstellingen , zijn echter bijzonder gevoelig voor problemen zoals wij-tegen-hen en onvolledige informatie. Dit resulteerde in de studie van Haas en Mortensen. Heterogeniteit is inderdaad gunstig voor de structuur, echter nadelig voor de ontwikkeling van een gemeenschappelijke identiteit en een gemeenschappelijk begrip. Daarnaast gaan non-verbale signalen en contextuele communicatie bij 4-D-teams verloren. Om dit tegen te gaan suggereren de onderzoekers de ontplooiing van een vierde basisvoorwaarde: een Shared Mindset, respectievelijk een algemene instelling. De bereidwillige en open uitwisseling van informatie kan bijdragen aan de ontwikkeling van een gemeenschappelijke identiteit. Dit kan bijvoorbeeld het delen van structuur overstijgende kennis zijn waardoor breder inzicht verworven wordt door specialisten. Deelnemers aan de studie gebruikten vervolgens ook de methode “structured unstructured time”. Aan het begin van de aangewezen vergaderingen worden de eerste tien minuten aan onderwerpen besteed, die belangrijk zijn voor de deelnemers, maar niet noodzakelijk direct gerelateerd zijn aan het project. Een gestructureerde en neutrale begeleiding voor het verkrijgen van meer begrip en een transparanter beeld op verre collega’s wordt aanbevolen in deze context.

Teamwork was, is en blijft hard werken. Echter, het verwerven van sociale vaardigheden voor het overbruggen van verschillende perspectieven, heterogeniteit en gebrek aan informatie lijkt een steeds grotere succesfactor te zijn bij het veiligstellen van teameffectiviteit. De iets andere conversatie kan hiertoe bijdragen. Voorkeur voor een back-up plan voor het geval er geen onderwerpen ter sprake komen? Volg dan de link naar dialoogcultuur.

Bron
Haas, M., Mortensen, M. (2016). The secrets of great teamwork (Harvard Business Manager, 2016 (7), 32-39

coaching
& training ® .Afspreken

Lanz Organisatie & Advies BV
Van Pallandtstraat 45
NL • 6814 GN Arnhem

+31 (0)6 2096 3032
alex@lanz.org
lanz.org
KvK Arnhem: 50588664
BTW: NL 8228 22623 B01

Proclaimer
LANZ is verantwoordelijk voor de content van deze website en doet zijn uiterste best om alle informatie juist en volledig weer te geven. Klopt er iets niet of functioneert er iets niet goed? Laat het dan weten en stuur me een mail. Ik zoek dan graag samen naar een goede oplossing.

Privacybeleid
Bij contactopname gebruikt LANZ uw gegevens slechts om uw verzoek te verwerken. Verder naar privacybeleid

Arrow